Ելենա Խաչվանքյան. Եթե չկա անկեղծություն, խորհուրդը չի կարող արդյունավետ աշխատել

Անկախության իրական իմաստը, շահերի բախումների ճիշտ կառավարումը եւ «աշխատող խորհրդի» ձեւավորումը ժամանակակից բանկային կառավարման առանցքային հարցերից են։ Դրանց մասին Banks.am-ը զրուցել է IDBank-ի Խորհրդի անդամ Ելենա Խաչվանքյանի հետ։

- Fast-Forward 2026 կոնֆերանսում Դուք բավականին հետաքրքիր ձեւակերպում արեցիք՝ անկախությունը համարելով շահերի բախման կառավարման «օդ»։ Եթե փորձենք դա բացել ավելի կիրառական մակարդակում՝ ի՞նչ է այդ «օդը» խորհրդի ամենօրյա աշխատանքի մեջ։ 

- Անկախ խորհրդի կարեւորագույն գործառույթներից է շահերի բախումների բացահայտումը, կառավարումն ու կանխումը, որոնք կարող են առաջանալ տարբեր մակարդակներում՝ ներառյալ հենց խորհրդի ներսում։ 

Մենք անկախության գաղափարին մոտենում ենք բավական խորքային։ Իրական անկախությունն այն է, երբ անձը որեւէ կապող գործոն չունի ընկերության կամ ընկերության նկատմամբ վերահսկողություն իրականացնող որեւէ անհատի հետ, չի ներկայացնում որեւէ անձի շահերը եւ, անհամաձայնության դեպքում, կարող է առանց երկմտելու ասել «ցտեսություն» ու հեռանալ։ Այսպիսի պայմաններում, եթե անկախ անդամը նկատում է շահերի բախման որեւէ ռիսկ, նա կարողանում է այն ազատ բարձրաձայնել եւ նախաձեռնել լուծում՝ խուսափելով բախումից։

«Օդ» ասելով` հենց սա նկատի ունեի։ 

- Որո՞նք են այն հիմնական ցուցիչները, որոնցով կարելի է տարբերակել իրականում անկախ խորհրդի անդամին պարզապես ֆորմալ «անկախ» կարգավիճակ կրողից։ 

- Առաջին եւ առանցքային ցուցիչը պրոֆեսիոնալիզմն է։ Երբ մարդը ժամանակ եւ ջանք է ներդրել՝ դառնալու ոլորտի մասնագետ եւ ձգտում է իր փորձն ու գիտելիքը կիրառել՝ շարունակելով զարգացնել սեփական մասնագիտական արժեքը։ Այդպիսի դեպքում ցանկացած հարցի վերաբերյալ նա դատողություններ է անում՝ հենվելով իր փորձի եւ գիտելիքի վրա, առաջնորդվելով ընկերության երկարաժամկետ շահերով։ Կարծում եմ ի լրումն քիչ առաջ հնչեցրածի՝ սա անկախության ամենակարեւոր բաղադրիչն է։ 

Մյուս կարեւոր ցուցիչը ֆինանսական անկախությունն է։ 

Այս երկու գործոնների համադրությունն է, որ ապահովում է խորհրդի անդամի իրական անկախությունը՝ հնարավորություն տալով նրան դատել ինքնուրույն՝ իր մտածողության, փորձի եւ գիտելիքի հիման վրա։ 

- Անկախ կարգավիճակից բացի՝ ի՞նչ պրոֆեսիոնալ եւ անձնական հատկանիշներ են պետք, որպեսզի խորհրդի անդամը կարողանա իրական արժեք ստեղծել։ 

- Հայաստանում այս առումով բավական հետաքրքիր առանձնահատկություն կա։ Անկախ խորհուրդների ձեւավորման պատմությունը համեմատաբար երիտասարդ է, մինչդեռ նախկինում ավելի տարածված էր առաջնորդի ասածին հետեւելու մշակույթը՝ կյանքի տարբեր մակարդակներում։ Դա բխում է «ցեղային» մտածելակերպից, երբ որոշումները պայմանավորված էին մեծ ընտանիքի առաջնորդի դիրքորոշմամբ։ Այս մշակութային ժառանգությունը մինչ օրս որոշ չափով ազդում է կազմակերպությունների կառավարման վրա․ հաճախ ավելի բարձր է գնահատվում անձնական վստահությունն ու հարաբերությունը, քան ինստիտուցիոնալ գործընթացը կամ հակակշիռների համակարգը։

Իրականում հենց այս անցումն է այսօր տեղի ունենում Հայաստանում՝ անձնակենտրոն կառավարման մոդելից դեպի ավելի ինստիտուցիոնալ եւ պրոֆեսիոնալ կառավարման համակարգ։ 

Բացի այդ՝ չափազանց կարեւոր են հաղորդակցման հմտությունները։ Խորհրդի անդամը պետք է կարողանա հարցեր տալ այնպես, որ դրանք չընկալվեն որպես քննադատություն կամ հարձակում։ Պետք է ձեւավորվի միջավայր, որտեղ հարցադրումը դիտվում է որպես առողջ քննարկում սկսելու փորձ։ Հայաստանում դա դեռ լիարժեք ձեւավորված մշակույթ չէ․ հաճախ հարցին արձագանքում են պաշտպանողական դիրքորոշմամբ՝ կարծելով, թե իրենց քննադատում են։

Կարեւոր հատկանիշներից է նաեւ լայն, «վերեւից» հայացք ունենալը։ Եթե գործադիրը կենտրոնացած է առօրյա գործընթացների վրա, ապա խորհուրդը պետք է կարողանա տեսնել ընդհանուր պատկերը՝ ավելի լայն եւ երկարաժամկետ հեռանկարում։ Խորհրդի անդամը պետք է մտածի ոչ թե վաղվա, այլ առնվազն մի քանի տարվա հեռանկարի մասին, քանի որ նրա նպատակը ընկերության կայուն եւ երկարատեւ զարգացումն է։ Այդ պատճառով կարեւոր է խուսափել կարճաժամկետ շահերից, եթե դրանք կարող են վնասել երկարաժամկետ նպատակներին։

- Կոնֆերանսի ժամանակ Դուք շեշտել էիք նաեւ «անհարմար հարցեր բարձրաձայնելու» կարեւորությունը։ Որքանո՞վ է այդ մշակույթը ձեւավորված հայկական բիզնես միջավայրում։ 

- Այս մշակույթը Հայաստանում դեռ ձեւավորման փուլում է, սակայն նկատելի առաջընթաց կա։ Ավտորիտար կառավարման մոդելները աստիճանաբար փոխվում են, եւ ընկերություններում ձեւավորվում է ավելի մասնակցային միջավայր, որտեղ համատեղ քննարկումների միջոցով որոշումներ կայացնելը դիտվում է որպես առողջ մոտեցում։ 

Դրան նպաստում է նաեւ այն, որ ընկերությունները արագ աճի փուլից անցում են կատարում դեպի ավելի կայուն, ապագային միտված զարգացում։ Այս փուլում նրանք ավելի լավ են գիտակցում, որ տարբեր կարծիքներ հաշվի առնելը կարեւոր է, ոչ միայն ռիսկերը նվազեցնելու, այլ նաեւ երկարաժամկետ արժեք ստեղծելու տեսանկյունից։ Երբ բիզնեսը դառնում է ավելի մեծ ու բարդ, մեկ մարդու փորձն ու ինտուիցիան այլեւս բավարար չեն բոլոր որոշումների համար․ անհրաժեշտ է բազմազան փորձառությունների, ոլորտային գիտելիքների եւ անկախ դիտանկյունների համադրություն։ 

- Ինչպե՞ս պետք է կառուցվի արդյունավետ բալանսը բաժնետերերի ազդեցության եւ խորհրդի անկախության միջեւ, որպեսզի խորհուրդը չդառնա ձեւական կառույց։ 

- Արդյունավետ բալանսը հնարավոր է ապահովել այն դեպքում, երբ բաժնետերն ինքն էլ հետաքրքրված է խորհրդի աշխատանքով եւ զգում է, որ այն իրական արժեք է ստեղծում։ Կարեւոր է, որ նա գիտակցի՝ միանձնյա որոշումները միշտ չէ, որ լավագույնն են, քանի որ որեւէ մեկը չի կարող մշտապես ճիշտ որոշումներ կայացնել։ 

Երբ որոշումները կայացվում են քննարկումների արդյունքում՝ տարբեր, այդ թվում՝ «անհարմար» հարցերի միջոցով, դրանց պատասխանները որոնելով, անհրաժեշտության դեպքում նաեւ լրացուցիչ ուսումնասիրություններ կատարելով, գործընթացը դառնում է ավելի հիմնավորված եւ դիմակայուն։ Արդյունքում որոշումները կարող են ոչ միայն ավելի որակյալ դառնալ, այլ նաեւ անցնում են այնպիսի «ստուգման շերտերով», որոնք թույլ են տալիս վաղ փուլում նկատել հնարավոր սխալները կամ թաքնված ռիսկերը։ Հետեւաբար, այս բալանսը պետք է ձեւավորվի փոխշահավետության հիման վրա: Կա խորհուրդ, որը նպատակ ունի աջակցել ընկերությանը՝ ապահովելով դրա կայուն եւ երկարաժամկետ զարգացումը, եւ կա բաժնետեր, որը տեսնում է այդ արժեքը եւ վստահում խորհրդին։

- Ձեր գնահատմամբ՝ Հայաստանում կորպորատիվ կառավարման ոլորտում ի՞նչ իրական փոփոխություններ են արդեն տեղի ունեցել, եւ ո՞ր խնդիրներն են դեռ մնում չլուծված։ 

- Իրականում 30 տարին բավական կարճ ժամանակահատված է կորպորատիվ մշակույթ ձեւավորելու համար։ Այս ժամանակահատվածում նույնիսկ այն երկրները, որտեղ կորպորատիվ կառավարումը ձեւավորվել էր 150 տարվա ընթացքում, նույնպես զգալի փոփոխություններ են ապրել։ Մասնավորապես, զարգացած երկրներում այս տարիներին ձեւավորվեց շահակիցների կապիտալիզմի մոտեցումը, ըստ որի ընկերությունները պետք է հաշվի առնեն ոչ միայն բաժնետերերի, այլեւ բոլոր շահակիցների՝ հաճախորդների, գործընկերների, համայնքի եւ միջավայրի շահերը։ Այս մոտեցումն ապահովում է ավելի կայուն աճ եւ ավելի բարձր վստահություն տարբեր կողմերի միջեւ։ 

Մինչդեռ մեզ մոտ դեռ նոր էր ձեւավորվում բաժնետերերի կապիտալիզմը։ Հատկապես 90-ականներին շեշտը դրվում էր կարճաժամկետ շահի վրա, եւ երկարակյաց, սերունդներին փոխանցվող բիզնես կառուցելու գաղափարը գրեթե բացակայում էր։ Ժամանակի ընթացքում ընկերությունները սկսեցին գիտակցել, որ բիզնեսը պարզապես եկամուտ ստեղծող գործիք չէ, այլ ինքնուրույն արժեք, հեղինակություն եւ պատասխանատվություն, որը պետք է պահպանել, եւ այդ նպատակով անհրաժեշտ է կիրառել համապատասխան գործիքներ, որոնցից մեկը կորպորատիվ կառավարումն է։

Բացի այդ, ընկերությունները գիտակցեցին, որ աճի եւ միջազգային շուկաներ դուրս գալու համար անհրաժեշտ են միջազգային գործընկերներ։ Վերջիններս մեծ ուշադրություն են դարձնում կառավարման մշակույթին եւ հատկապես՝ որոշումների կայացման գործընթացին։ Եթե այդ գործընթացը անկանխատեսելի է, կարող է ռիսկեր ստեղծել, ապա միջազգային գործընկերները հաճախ կարող են խուսափել անկանխատեսելի միջավայրից։

Եթե Հայաստանը նպատակ ունի խորացնել համագործակցությունը զարգացած երկրների հետ, ապա կարեւոր է ձեւավորել վստահելի, կանխատեսելի եւ օրենքով պաշտպանված կառավարման համակարգեր, որոնք կխթանեն այդ հարաբերությունների զարգացումը։

- Եթե փորձենք այս գաղափարները տեղայնացնել IDBank-ի շրջանակում, ինչպե՞ս եք գնահատում խորհրդի ներկայիս զարգացվածությունը որպես «աշխատող խորհուրդ»։ 

- Մեր ներկայիս խորհրդի կազմը գործում է 2024 թվականից, եւ այս ընթացքում միասին աշխատում ենք՝ աստիճանաբար ձեւավորվելով որպես աշխատող խորհուրդ։ Խորհուրդը չի կարող մեկ քայլով դառնալ լիարժեք արդյունավետ, դրա համար անհրաժեշտ է ժամանակ՝ հասկանալու յուրաքանչյուր անդամին՝ ո՞վ է նա, ի՞նչ փորձառություն եւ արժեք է բերում, ի՞նչ հետաքրքրություններով է առաջնորդվում, ինչպե՞ս է վարում քննարկումները եւ ի՞նչ հարցեր է բարձրացնում։ 

Այս ամենի արդյունքում է ձեւավորվում առողջ քննարկման եւ արդյունավետ հարցադրումների մշակույթը։ Կարծում եմ՝ այս երկու տարիների ընթացքում մեզ բավականին բան է հաջողվել այդ ուղղությամբ։ Ի լրումն այս ընթացքում վերանայել ենք մեր ներքին իրավական ակտերը՝ դրանք համապատասխանեցնելու կորպորատիվ կառավարման լավագույն պրակտիկաներին։ 

Միեւնույն ժամանակ, սա մեկանգամյա գործընթաց չէ, այն շարունակական դինամիկ միջավայր է, որտեղ կառավարման մոդելը զարգանում է բիզնես մոդելի հետ միասին՝ փորձելով յուրաքանչյուր փուլում գտնել հավասարակշռությունը ճկունության, վերահսկողության եւ երկարաժամկետ զարգացման միջեւ։ 

- Ի՞նչ կոնկրետ մեխանիզմներ կամ պրակտիկաներ են կիրառվում IDBank-ում՝ ապահովելու խորհրդի անկախությունն ու արդյունավետությունը։ 

- Խորհրդի մակարդակում իրականացնում ենք ինքնագնահատում՝ որպես ամբողջական կառույց, ինչպես նաեւ առանձին անդամների մակարդակով՝ հասկանալու մեր ուժեղ եւ թույլ կողմերը։ 

Եթե խոսենք անկախության մասին, ապա մեր խորհրդի բոլոր անդամները համարվում են անկախ՝ ըստ ընկերությունում սահմանված չափանիշների։ Սա ձեւավորում է մի մոդել, որտեղ չկա մեկ գերակշռող կարծիք, որը ներկայացնում է միայն բաժնետիրոջ ուղղակի շահերը։ Փոխարենը՝ խորհուրդը գործում է որպես կապող օղակ բաժնետիրոջ եւ գործադիրի միջեւ՝ ապահովելով, որ յուրաքանչյուր անդամ իր փորձն ու մասնագիտական գիտելիքը ներդնի քննարկումների մեջ, եւ այդպիսով անդամները փոխլրացնեն միմյանց։

Հաջորդ հնարավոր քայլը կարող է լինել արտաքին գնահատումը, քանի որ միայն ներքին ինքնագնահատման դեպքում երբեմն հնարավոր է լինել ոչ բավարար օբյեկտիվ՝ կամ չափազանց խիստ, կամ չափազանց համեստ սեփական գնահատականներում։ Արտաքին գնահատումը կարող է ապահովել ավելի հավասարակշռված պատկերացում՝ թե՛ չափանիշների, թե՛ արդյունքների առումով։

- Կա՞ն օրինակներ, երբ անկախ անդամների ներգրավվածությունը օգնել է ավելի լավ բալանսավորել ռիսկերը եւ ռազմավարությունը։ 

- Կոնկրետ օրինակներ չեմ կարող ներկայացնել, քանի որ դրանք ընկերության ներքին գործընթացներին են վերաբերում, սակայն կարող եմ նշել ավելի ընդհանուր պատկեր, որ այո, խորհրդի բազմազանությունը օգնում է ռազմավարությունը ավելի հավասարակշռված պահել, իսկ խորհրդին կից գործող ռիսկերի, աուդիտի եւ համապատասխանության կոմիտեն ապահովում է վերահսկողական համակարգի կողմից դուրս բերված կարեւոր խնդիրների մանրամասն քննարկում եւ անհրաժեշտության դեպքում՝ խորհրդի ուշադրության հրավիրում։ 

Սա խորհրդի կարեւոր գործառույթներից մեկն է՝ ապահովել ներքին վերահսկողության արդյունավետ համակարգի աշխատանքը։ Քանի որ գործադիրը կենտրոնացած է ամենօրյա բիզնես գործընթացների վրա, հաճախ ռիսկերի եւ համապատասխանության հարցերը կարող են երկրորդ պլան մղվել։ 

Այդ նպատակով վերանայել ենք մի շարք ներքին կարգավորումներ, ներդրել թվային լուծումներ եւ շարունակաբար զարգացնում ենք նաեւ փողերի լվացման դեմ պայքարի գործիքները՝ փոփոխվող ռիսկային միջավայրին եւ կարգավորող պահանջներին համահունչ մնալու համար։

- Եթե IDBank-ը դիտարկենք որպես մոդել, ի՞նչ խորհուրդ կտաք այլ հայկական ընկերություններին՝ աշխատող խորհուրդներ ձեւավորելու համար։

-Ամենակարեւորը՝ անկեղծ լինելն է սեփական կազմակերպության նկատմամբ։ Ինքնագնահատման գործընթացը, լինի այն ֆորմալ թե ոչ, չպետք է դիտարկվի որպես ձեւական վարժություն, այլ որպես իրական գործիք՝ հասկանալու՝ արդյոք խորհուրդը իսկապես աշխատող է, թե պարզապես ֆորմալ կառույց։

Եթե նպատակն է դուրս գալ այդ վիճակից, պետք է պատրաստ լինել փոփոխությունների՝ լինի դա խորհրդի կազմի թարմացում, նոր մասնագիտական ուժերի ներգրավում, թե անդամների վերապատրաստում։

Մյուս կարեւոր հանգամանքը վստահությունն է գործադիր թիմի եւ խորհրդի միջեւ։ Արդյունավետ խորհուրդը չի աշխատում «պատժող վերահսկողի» տրամաբանությամբ։ Լավագույն արդյունքները լինում են այն ժամանակ, երբ կա բաց երկխոսություն, եւ ղեկավարությունը պատրաստ է ոչ միայն ներկայացնել հաջողությունները, այլ նաեւ բաց խոսել խնդիրների ու ռիսկերի մասին։

Եվ գուցե ամենակարեւորը՝ պետք չէ փորձել միանգամից ստեղծել «կատարյալ» կառավարման համակարգ։ Կարեւոր է սկսել՝ թեկուզ  փոքր քայլերով, եւ հասկանալ, որ խորհրդի արդյունավետությունը ժամանակի ընթացքում է ձեւավորվում՝ փորձի, վստահության եւ ճիշտ մշակույթի շնորհիվ։

Արփի Ջիլավյան

Լուսանկարները՝ Էմին Արիստակեսյանի